何建国说，耀华集团走的是一条“以电器为主，以机械为辅，多业并举，共同发展的综合性道路”。而在这样一条看似平常的多元化道路中，何建国和他的耀华集团，走出的却是一条创新之路。

　　“实业、投资、金融、地产，这是耀华集团的四大业务板块。在目前的经济形势下，这四个板块对我来说都非常重要。但是如果一定要我选出一个最重要的板块的话，那我还是毫不犹豫地说：实业！我从实业起家，实业也是我永远的追求。虽然我知道，它很难……”

　　在进入安徽12年并扎根合肥成为一名“本土”企业家后，今年年初，耀华集团董事长、安徽省浙江商会会长何建国被评为“2011年安徽十大经济风云人物”。2月23日，他在合肥富广大厦举办的媒体见面会中，面对无数长枪短炮，面对他们对耀华集团东方广场项目的一再追问，何建国屡次强调：实业，是耀华集团的主业。

　　何建国说，中国的制造企业有着目前全世界几乎最重的税负、最高的融资成本，以及不断飙升的人力成本和原材料成本——中国的实业家就是戴着这样沉重的锁链跳舞。

　　“然而，实业是国家的基石，是国家经济的命脉。把实业做强做好，不仅是我的追求，也是我的责任。”何建国说，“我名叫建国，企业叫耀华，建设中国，所以我从来就没想着只在家乡浙江温州干事业，所以已经把安徽当作了自己的第二故乡；光耀中华，我也从来没想着只投机赚钱，而忘记自己身上的责任和使命。”

　　从1986年开始创业，总结26年漫长的历程，何建国说，耀华集团走的是一条“以电器为主，以机械为辅，多业并举，共同发展的综合性道路”。而在这样一条看似平常的多元化道路中，何建国和他的耀华集团，走出的却是一条创新之路。

　　从一款创新产品开始

　　乐清柳市，中国著名的电器之都。从上世纪80年代中期开始，这里无数大小企业、家庭作坊生产的各类电器就不停地运往全国各地，并培养了第一批温州商人和温州企业。

　　何建国说，当年大家一窝蜂做电器时，“柳市电器”一度成了假冒伪劣的代名词，柳市的电器产品几乎遭致全国封杀。“如今许多知名的企业，当时都不敢打自己的牌子，只能贴别人的牌子才能销得出去。”但耀华电器却在一开始，就显示出鹤立鸡群的姿态。

　　1986年，耀华集团的前身——乐清耀华引进电器厂成立后，一开始走的就是一条产品创新的路子。

　　直到1990年代初，中国仍有许多国有电器企业以及以温州柳市为代表的新兴民营电器企业，生产的主要都是老一代大众化产品，市场竞争力非常弱。改革开放后，广东、浙江等地企业引进了许多瑞典、意大利、德国等欧洲的先进制造设备，这些设备需要一种交流接触器与其配套，但当时国内主流产品体积太大，无法配套，而进口的产品又价格高昂。何建国很快看中了这个市场：“事实上，国内有些大型企业早就开始引进这个技术，但技术消化速度很慢，做出来的产品质量也不过关。我们是在这个基础上，做了二次消化。”

　　经过1000个不眠夜，在何建国的领导之下，1989年耀华电器集团用“土办法、土设备”开发出的与国外先进设备配套的交流接触器CJX1，无论是外观，还是性能，都完全达到了国外同类产品的水平。“当时我们在一些科研院所做实验的时候，专家们都感到不可思议，问我们：这产品真是你们做出来的？”

　　1990年，当国家联合调查组进驻柳市，对当地低劣电器进行严厉整顿之时，耀华集团的这一国家级创新产品却在杭州开起了新产品鉴定会。在当时柳市成为“假冒伪劣”的代名词时，耀华的这一产品为暗然的柳市增添了一丝亮色。

　　“当产品数据都出来之后，量产是一个非常简单的事情，但是摸索这个数据的过程是非常艰难的。”至今回想起来，何建国仍然感慨颇深。

　　不过，耀华集团也因此“名利双收”。交流接触器CJX1不仅成为国家级创新产品，还为耀华集团带来了丰厚的利润，因为其市场价格只有进口产品的十分之一，因此迅速抢占了不少市场份额。

　　此后，耀华继续走技术创新路线。他们先后研发的胶木注塑工艺、铁芯双向铆压工艺和铁芯注油工艺，不仅解决了国内在这方面的技术难题，为电器行业的更新换代提供了工艺基础，而且节省了从国外引进技术的大量资金。

　　到上世纪90年代初，耀华已经步入了飞速发展阶段，与正泰、德力西等齐名，为当地低压电器的“八大金刚”之一。

　　化腐朽为神奇

　　然而，正当耀华电器如日中天之际，1993年，何建国却从温州“蒸发”了。

　　“用现在的一个词来说，当时的柳市电器就是一片‘红海’……要说是一个沙丁鱼罐头也可以。”何建国回忆说，柳市做电器的企业，一开始有一种默契的分工：你做这类产品，我做那类产品，互不影响。但到了1990年代，许多企业成长为集团，都开始纷纷生产全系列的产品，这样就成了你做我也做的格局，每个产品都有重复。这种产品同质化的恶果很快显现，大家的日子都难过。

　　在这样的情势下，“走出去”或许是最好的一种选择。1993年，这个从一开始就有着另类经营思维的浙商，将目光投向了更广袤的国土，成为温州第一位向外地寻找“蓝海”的电器老板——在浙江省政府“跳出浙江，发展浙江”的号召发出前，何建国至少先行了6年。

　　何建国的“走出去”，并非漫无目的。他看上的，是九十年代国企改革大潮中那些举步维艰的国有企业。

　　苏州电器一厂曾是一家全国电器器材知名企业，然而经营状况几起几落，濒临破产的边缘。1996年，世界500强之一的美国伊顿公司将其收购，在经营了两年半之后，依然回天乏力，亏损了1亿多元后寻求买主。1999年，何建国力排众议，兼并了苏州电器一厂，并迅速盘活了企业。

　　“当时我创造了收购国企的两个第一：当月回笼资金超过100%，这在苏州国企收购历史上是没有过的；当月产生效益，这在苏州国企收购历史上也是没有过的。”何建国至今依然为这样的业绩感到自豪。

　　国有企业自身搞不好，被外资收购后依然搞不好，为什么一到民企手里就能化腐朽为神奇？何建国分析说，当时国有企业的创新能力以及管理模式，都受到体制因素的影响，很难得到改变和提高；而外资企业则在中国水土不服。何建国将其收购后，在体制上采取了灵活多变的现代企业管理制度，创新能力得到提高；在营销上也完全采取了民营化的模式，改变了过去国企那种等、靠、要的销售模式；在人力资源上，何建国裁减冗员，进行精简。原来460多人，裁减之后留下来不到200人，但效益却比原来的460多人大大提高。“在管理上，我们不留任何余地，每个人都必须满负荷工作。”

　　何建国还发现，在当时的国有企业中，采购员吃回扣几乎成为一种潜规则，这导致采购成本居高不下，竞争力下降。收购苏州电器一厂后，何建国制定了严格的规定，坚决杜绝这一现象。采购成本立即下降了三分之一多，令很多同行都颇为称道。

　　收购苏州电器一厂并将其迅速盘活，是何建国打理国企的一个“典型样本”。此后，他依样画葫芦，又先后收购了苏州中佳电器有限公司、苏州低压电器厂等国有企业，并最终将这些企业整合成为现在的苏州电气集团。

　　有了对老国有企业“病理”的准确把握，“对症下药”就是一件轻而易举的事情了。2000年，耀华集团投资1.4亿元，以承债方式兼并了已经全面停产的合肥高压开关总厂，并对企业进行了大刀阔斧的改革。原来37个部门变成14个部门和车间，中层干部由原来的70多人精简到20人左右，企业恢复生产。经过一系列的机制改革，工厂生产效率提高了近1倍，工人工资也提高了80%以上。“兼并前，厂里2000名员工，每年创造1800万元的产值；现在厂里300多名员工，创造的产值是2亿元。”何建国以这个数字来证明兼并的成功。

　　就这样，何建国成为了安徽民营企业兼并国有企业的开创人。此后，他在安徽一路跑马圈地。2003年5月，耀华集团又兼并了合肥安庆变压器有限公司。紧接着移师南下，一个月后又兼并了广德电器有限公司。当年12月，何建国再次返回安徽，兼并了安庆高压电器厂。

　　何建国以民营企业家的身份，短短几年间内，在江苏、安徽和湖南等地先后兼并了18家国有企业，成为走出温州的第一批先行者。这是一个勇敢的尝试，它为后来成为国家行动的国企改革提供了民营企业并购的经验和样板，同时也拉开了声势浩大的温州民资对外“狩猎”的帷幕。

　　财团式投资地产金融

　　在1993年到2003年长达10年的时间里，何建国抓住了“国退民进”的这一历史性机遇，收购了大批电器行业的国有企业，不仅完善了产业链，也夯实了耀华集团的实业基础。在20多年的创业史中，何建国将其称作企业的快速扩张期，也正是在这个时期，他将安徽变成了自己的“本土”。2002年，安徽省浙江商会成立，何建国荣任商会会长，并一直连任至今。

　　收购、扩张告一段落。在合肥稳定下来的何建国，开始构建他在安徽的商业帝国。

　　2004年，耀华集团与温州其他8家企业一起组建了中瑞财团，这是中国首家融产业资本和金融资本于—体的民营财团。这是温州民营企业突破单一企业发展瓶颈的尝试，也是温州民营经济模式创新的一次积极探索。

　　对于耀华为何参与财团组建的问题，何建国认为，在经历过家族企业、股份制企业到集团型企业的发展历程，中国民营企业已到了不得不寻找新的发展模式的时候了，成立中瑞财团的主要目的是要寻找民营企业新的运作之路。

　　何建国认为，尽管与初衷还有距离，但至少在成立8年来，中瑞财团的投资是成功的，比如占地113亩，总建筑面积17万平方米的中瑞曼哈顿房产项目，是温州市中心绝无仅有的高端水岸豪宅社区，其价值已达70亿元左右；而中瑞星河湾项目地处温州城市中心，拥有温瑞塘河水系滨河风景，它的潜力也不可小觑。

　　“其实我们的投资都是比较谨慎的：进入的行业都是自己熟悉的，不会做自己不懂的行业；不会把所有鸡蛋放在一个篮子里，投资的项目比较分散，单个项目的资金不多；另外我们非常重视合作伙伴的人品，重视他的道德底线。”何建国认为，有了这三点，中瑞财团的投资不会碰上什么大的问题。

　　2011年5月27日，由耀华电器集团作为主发起人的乐清市华信小额贷款股份有限公司开业。这是乐清市第三家试点小额贷款公司，注册资本2亿元。

　　“我们还在筹备时就有客户来咨询，还没正式开业就有8000多万元的贷款被‘认领’。”说起小额贷款公司，何建国说，目前侵蚀民企制造业企业利润最大的一块是融资成本。中小民营很少有机会能从国有商业银行贷到所需资金，即便能够贷到，也要答应银行近乎苛刻的融资条件。因此，面向中、小、微企业的小额贷款公司，有着巨大的市场空间。但是由于小额贷款公司不具备吸储功能，其贷款额度受到了多方面的限制，相对于广阔的需求，小额贷款公司发放的贷款只能是杯水车薪。“我们希望尽快放开金融政策，让小贷公司转为村镇银行，具备银行的功能。”

　　坚持持有物业

　　2012年初，由耀华集团投资的合肥市东方广场项目正式完工。这个总建筑面积约26万平方米，总投资超过16亿元的地产项目位于合肥市核心地块，它集高档写字楼、休闲购物、餐饮、娱乐、超级大卖场、公寓、住宅为一体，其中商业物业的面积就超过8万平方米，是目前合肥市最高档的购物中心城市综合体。

　　事实上，东方广场的位置，就是此前耀华集团收购的合肥高压开关厂的地址——当年收购国企的叠加效应至此开始显现。这是耀华集团在合肥开发的第一个项目，它为耀华集团的房地产包括商业地产提供了一个范本。

　　对于8万平方米的物业，何建国并未选择一卖了之，而是将其全部保留下来自己持有。在房地产调控如此严厉的今天，何建国敢把如此大体量的地产抓在手里而不是选择兑现，其底气在于对这处房价的看好。

　　何建国认为，房地产的价值取决于地段。合肥的房价固然不能与上海、北京、杭州等地相比，但同样是中部省会城市，南昌市中心的房价卖到10000元/平方米，长沙市中心则卖到15000元/平方米，而东方广场处于合肥主干道，横贯合肥中轴线，处于市中心，却只有不到10000元/平方米。

　　“东方广场的房子绝对不是目前这个价钱，如果我现在把自持的资产处理掉，可能会取得非常大的现金流，但是太可惜了。”

　　前几年房地产行业非常热，很多人放弃了主业进入房地产。对于还在步步趋紧的楼市调控，何建国给出了自己的看法：“房地产行业关乎老百姓的‘住’，这是人生存最基本的需求，房地产行业不规范的事情，经过这一轮的宏观调控都会消失，有很多做品质、做客户认同的企业，我相信它们会非常好地生存下去。房地产依然是一个朝阳行业。”

　　何建国认为，中央对房地产行业进行调控，无疑是一个非常正确的举措。但政策制定者应该看到，房地产产生泡沫的真正原因在哪里。“这些年投资做房地产的，多是做制造业的。他们之所以投资房地产，是因为现在实业太难做了，劳动力成本高，税收负担重，市场竞争激烈，出口国外的利润越来越低，人民币升值的速度又在加快……只有放开实业企业的利润空间，才能从根本上挤去房地产的泡沫。否则，即便不是房地产，也会是其他行业的泡沫。”

　　《浙商》十问

　　Q:你最快乐的事情是什么？

　　A:做企业。做企业是没有终点的长跑，累并快乐着。

　　Q:你最遗憾的一件事是什么？

　　A:有很多遗憾，但我都尽力了。最大的遗憾，就是当年收购湘火炬这家企业，最终没有成功。

　　Q:你认为自己最伟大的成就是什么？

　　A:有人说中国民企的平均寿命是2.9年，而我让企业存在了26年，并继续发展。

　　Q:你最希望拥有哪种才华？

　　A:才华不是一个人的学历、学识，而是道德、品位。人真正的才华是他的品行，这也是最基本的才华。

　　Q:还在世的人中你最钦佩的是谁？

　　A:宗庆后。他一直低调地做着自己的事情，从来不讲别人的是非。

　　Q:你最值得珍惜的是什么？

　　A:我与同事和下属之间的感情。

　　Q:你最奢侈的是什么？

　　A:我生活上没什么奢侈的。休息几天最奢侈。

　　Q:你最痛恨别人的什么特点？

　　A:不讲信用，把钱看得很重。

　　Q:你最喜欢女性身上的什么品质？

　　A:不把个人的利益看得很重。现在很多女人，与我们交往，都是有所求的。

　　Q:你最看重朋友的什么特点？

　　A:我交友很谨慎，熟人很多，但朋友不多。我注重朋友的道德品质和他的透明性。

　　[记者手记]

　　成功者的秘诀

　　对不同的国有企业，其兼并收购的模式也是不同的。除了直接出资收购之外，收购国有企业还有合资、租赁、收购之后再消灭等各种形式。

　　何建国坦言，2000年前后那次“国退民进”是一个空前的商业机会，能够抓住这次机会，是一个民营企业家的幸事。而对他自己来说，作为耀华电器集团的董事长，他不仅抓住了这次机会，而且“没有失败的记录”——这是令何建国最引以为豪的事情。

　　从1999年到2003年的数年时间里，何建国在苏州收购苏州电器一厂，苏州起重电器一厂、苏州低压电器厂；在安徽收购安徽高压开关厂、安庆变压器有限公司、广德电器有限公司、安庆高压电器厂等众多国企，并在短时间内令它们起死回生、重获生机，其成功的秘诀在哪里？

　　不同时期，诉求不同

　　1999年前后，耀华电器集团还主要是在电器行业拓展，对电器行业品牌、技术、人才都有着强烈的诉求。在这一阶段，对国有企业的收购，也主要是注重这一方面。苏州电器一厂、苏州起重电器一厂以及苏州低压电器厂这些国有企业，尽管在经营上难以为继，但在当时都是国内行业中响当当的牌子。而且这些国有企业，在长期的生产过程中，培养了一批熟练的技术工人。这样的品牌和人才，在当时的民营企业中还是非常缺乏的。在苏州收购国企，何建国看重的正是这些国企的品牌、技术人才及其市场资源。

　　1998年之后，随着中国房地产市场的启动，城市的土地资源日益升值，企业的存量资产也日趋升值。因此，在2002年到2003年之间，何建国在安徽合肥、安庆等地收购国有企业时，就不仅会注重被收购企业的品牌，而且更加看重其存量资产特别是土地资源。“与政府谈判时，这些土地一定要能够变成商业用地。”2002年，何建国在合肥收购的合肥高压开关厂，当时是行业里面的前十名品牌企业之一，但何建国看重的，更是这个企业的70多亩土地。“这70多亩土地，当时作价下来，是7900万元，现在每亩值800多万元，一共5个多亿。”此后，2003年，耀华电器集团收购安庆变压器有限公司，依然看重的是其土地资源。

　　不同企业，不同模式

　　对不同的企业，其兼并收购的模式也要不同。除了直接出资收购之外，还有合资、租赁、收购之后再消灭等各种形式。这是何建国国企收购术的另一秘诀。

　　合资。在收购苏州电器一厂之前，1998年，何建国与苏州机床电器厂合资成立了苏州中佳电器有限公司。由于此前苏州机床电器厂与西门子合资，把优质资产都注入了与西门子合资的这个企业，其本厂的开发能力和营销能力都萎缩殆尽，但品牌影响力还不错。何建国遂与其合资，并成为控股方，利用了对方的资金和品牌，加上自己在市场、产品、技术等方面的优势，不仅将原企业救活，也壮大了自己的力量。此外，1999年在收购苏州电器一厂时，何建国也让其主管部门——苏州机械局投入100万元，占25%的股份。“政府部门有股份，我们可以借用他们的力量。”

　　租赁。在收购苏州低压电器厂时，何建国采取的是“先租赁、后收购”的策略。租赁经营的好处是“进可攻，退可守”：如果经营形势不好，可以不买；反之，可以进一步收购。何建国先是以每年100万元的价格向政府租赁该厂经营，利用其品牌，整合其市场资源。“我租几年以后，这个企业它必然给我，因为到时候资源都在我这里了，他拿回去也没用了。”

　　收购。何建国收购苏州电器一厂之后，有一个叫苏州电机厂的小企业，经常仿冒苏州电器一厂的产品，价格却更便宜。“这个企业也不大，你要去打假的话很麻烦，付出的代价也很大。”何建国算了一笔账：自己如果一年做1000万元，因为这个厂的存在，几年之内就要损失500万元。而把这个小厂买下来，只要100万元就够了。后来，何建国就将其收购下来，消灭了这一个竞争对手。

2012年05月11日 13:58 浙商

 

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