智能手机的出现，宣布了移动互联网时代的到来。在智能手机渗透率大幅提高、行将成为红海之时，嗅觉敏锐的资本已将触角伸向了另外一个有望成为新蓝海的领域—可穿戴设备。

    作为国内医用监护仪器行业龙头，宝莱特也试图在可穿戴设备领域开辟出一片新天地。近日，公司董事长燕金元接受了《每日经济新闻》记者采访。他介绍了公司在医用可穿戴设备以及相应软件的研发进展，称未来营销方式将以“小米”为学习对象。

　　11月28日～30日，第三届中国上市公司领袖峰会将在成都举行，作为参会嘉宾，燕金元将与民生银行、康得新、乐视网等近200家杰出上市公司的董事长、总裁和董秘一道，就中国上市公司“新并购浪潮的机遇与挑战”这一话题展开讨论。

　　将推主营衍生产品 医改有助拓展国内市场/

　　NBD：从各方反馈的情况看，投资者对公司寄予厚望，大幅上涨的股价即是最好的证明。您认为是什么原因让投资者对公司充满信心？

　　燕金元：个人认为，宝莱特今年股价表现还算正常，与医药板块指数走势相比基本趋同。投资者之所以对公司抱有信心，我认为有两个原因：第一，不少投资者对医药板块整体认同度较高，医药股通常被认为是“避风港”，加之医疗器械概念股一般盘子比较小，因此股价弹性较大；第二，投资者对公司基本面的认同，多数投资者都能理解和认同宝莱特现在从事的业务。比如公司一直在踏踏实实地耕耘血液净化领域，虽然这一领域近两年对公司的利润贡献不算大，但随着布局完成，血液净化领域在明后年对公司的利润贡献将会逐渐显现。此外，我们在传统领域，比如监护仪等产品的销售上，国内、国际市场都保持了相对高速的增长。因此，投资者应该是看好宝莱特所处的医疗器械行业前景、看好公司的产品线以及稳健经营的作风，我们也会本着对投资者负责的态度继续开拓前进。

　　NBD：宝莱特近两年保持了相对高速的增长，未来如何继续保持这一态势？

　　燕金元：首先，我们会慢慢推出一些和主营产品监护仪接近的产品，这一领域属于我们的传统主业，并且也存在进行更新换代的挖掘潜力。监护仪虽然已成为比较常规的产品，但需求长期增长态势依然不变，我们有信心保持产品销量增长，因为这是一个比较成熟的产品，在海外市场空间更大，产品的竞争力也更强，因为海外市场对产品性价比的关注度更高。公司产品已经覆盖100个国家和地区，但还有很多空白地区待挖掘。第二，在信息化网络领域，公司还有提升的空间。

　　NBD：国外市场对产品性价比关注度更高，那国内市场更专注产品哪方面的特性呢？

　　燕金元：从国内销售实际情况来看，“关系营销”所占比重较大，我们也在寻找突破性的销售方法与模式，但如果没有一个特别的营销策略或者重大举措，国内营销占比较大的情况很难在短期内改变。我们仍在研究与现在不一样的销售模式，因为随着医改力度进一步加强，可能带来两种状况：第一是产品竞争更加公平公正，购买方对性价比将更为看重；第二则是销售渠道有可能更封闭，一些购买方可能只愿意和熟人做生意。

　　从今年的实际情况来看，新的竞争对手在医疗器械领域不易立足，同时业内公司要想抢占其他公司的份额也不容易。但从长期来看，随着改革力度进一步加大，购买方将会更加认同具备性价比优势的产品，“关系营销”所占比重或有下降。

　　NBD：就国内市场而言，宝莱特销售的重心放在哪里？

　　燕金元：宝莱特产品最大的需求是在县级医院，这也和国家要把县级医院做大做强的政策有关，现在医院扩建主要集中在县级医院，且国家限制了三级医院的扩建和接收更多病人。我们现在60%～70%的业务都集中在县级医院，乡镇医院约占百分之十几，剩余部分才是等级更高的医院。

　　10年前涉足远程护理 医用可穿戴设备商机已现/

　　NBD：业内人士认为，短期来看，医疗器械行业格局较稳定，那么公司将如何开辟新的市场？在大家关心的医疗可穿戴设备领域，公司有何打算？

　　燕金元：家庭护理及可穿戴设备潜力巨大。我们10年以前就生产出家庭远程护理产品，当时提出的口号是“把医院搬回家”，也投入了不少资金，做得比很多同行要早，当时把产品卖给了上海的老年人活动中心以及香港地区的医院。

　　然而，我们当时做了两三年之后就放弃了，主要有两个原因：一是受制于网络传输速度。当时我们的产品可实现视频对话，但那时摄像头价格在千元以上。此外，从网络连通手段来看，那时只有IDSL（俗称“窄带”），宽带没有普及，导致传输速度极慢，有时甚至根本连接不上。

　　不过我认为最根本的原因还是没有找到一个好的服务模式。我们作为医疗仪器公司，没有医疗服务资质，不能开医院和出具诊断报告，这就必须要和医疗机构合作，因为必须要做到病人在家里生病时，有医生能通过视频进行咨询指导，也需要一个房间和专人24小时回答客户提出的问题。但很多医院都不愿意去做这些事情，因为他们自己整天的常规业务都忙不过来。因此，没有一个好的合作模式，产品就推广不下去。

　　产品收费也是一个问题，是靠“一锤子买卖”，几千元让病人买一个产品以便随时咨询问题，还是采用包月、包年的收费模式？假设采取包月模式，在当时网络支付还未普及的情况下，几百元或几千元一个月的服务费又怎么收取？公司上门收取的成本显然太高。

　　因此，基于上述客观条件的限制，我们当时只能停掉家庭远程护理产品项目。

　　NBD：那么现在家庭远程护理产品行业的情况如何？

　　燕金元：近5年来，国内企业已推出不少家庭远程护理产品，不少VC、PE都想投资这样的项目，但似乎到目前为止，还没有一家成功的。

　　我们当时研发出相关产品，但没人投资，现在有人愿意投资，网络和产品技术也有了长足进步，但包括我们在内，上述产品仍然没有找到合理的运作模式。原因或与思维固化有关，还是想着要诊断病人，想成为医疗机构。比如有几家公司的类似产品，安排几个人接受病人咨询然后进行诊断，但接受病人咨询的人没有行医资格。因此出具的诊断意见到底谁来签字？意见本身是否准确？出具意见后怎么收取客户的咨询费？

　　有的公司目前采取赠送设备给客户免费使用的模式，因为有人投资，所以就先采取赠送的方式，结果把投资的钱都花完了，最后连不工资都发不出来了。因此，现在的家庭远程护理产品还是没有找到合适的盈利模式。

　　NBD：那家庭远程护理产品还有没有出路呢？

　　燕金元：从最近两三年国内外的情况看，出现了另外一个趋势：第一，做健康教育；第二，做健康预防；第三，做健康评估而非诊断。

　　随着智能手机的出现，终端问题也得到解决，通过网络远程传输已不再是问题，只要在手机软件中加一个医疗模块就可以了。因此，不需要额外投入，只要做好信息采集、分析和后台服务就行。因此，我认为医用可穿戴设备商机已现，也找到了盈利模式。

　　现在很多人所佩戴的手环，就是用于进行健康评估或运动量评估的。每天走了多少公里的路、消耗了多少卡路里都能一目了然。我认为这一服务相对还比较初级，但已经有很多人愿意付钱了。因此，我们可以对比一下：最早专业的远程医疗设备没人愿意付钱，现在娱乐时尚型的初级产品反而有人愿意付钱，由此可见，并非产品一定要到诊断级、专业级才有人使用，再加一些测血压、测心电的内容，估计也还是有人愿意付钱。所以可穿戴医疗设备的盈利模式已慢慢显现出来。

　　从技术上看，宝莱特在医用可穿戴设备上具有优势。我们是从事专业数据采集的生产商，开发相关的APP（应用软件）也不难，难的是怎样把上述两个内容结合起来，需要开发合适的商业模式。在家庭医疗和医用可穿戴设备方面，我们一直都在进行技术研究，如何降低设备功耗，使设备小型化和实现无线传输，这些我们都找到了解决方案。我们什么时候推出了相关产品，也就说明我们那时已找到了一个合适的盈利模式。家庭医疗和医用可穿戴设备产品前途不可估量。

　　NBD：宝莱特在医用可穿戴设备方面所期待的盈利模式是什么？

　　燕金元：我们也许将选择直接卖产品。因为现在不少单纯做软件的公司最终没有成功，现在的趋势反而是由软件公司来做硬件，同时把价值附着在硬件上，比如谷歌等。这一趋势对宝莱特比较有利，符合我们未来的发展思路。客户使用的APP可以不要钱，但实际上在卖产品时我们已经收取了相关费用。当然，我们期待把医用可穿戴设备的价格降到普通消费者都能接受的水平。我们此前曾生产出一些实验性产品，比如手机测血压的应用，我们由此也看到了曙光，并加大了投入和研发力度。

　　“全生命周期”差异化产品 营销推崇O2O模式/

　　NBD：营销的成功和产品定位紧密相关，公司对医用可穿戴设备未来的定位有何规划？

　　燕金元：我们目前期待生产出覆盖从小孩一直到老年人的差异化产品，因为不同年龄段的人群需求不同，老年人比较关注心脏病预防，40多岁的人群关注呼吸综合症监控。他们关注的问题都是常见病，如果一个产品能评估老年人的心脏状况和中年人的呼吸睡眠状况，客户就可有针对性地进行预防和相应治疗，起到保护健康、延长寿命的作用。

　　整体而言，在医用可穿戴设备领域，可挖掘的内容很多，我们称之为“全生命周期关怀”，从一个人还没有出生开始，就可能已经和一些可穿戴设备建立了关联。只要兼具实用性和便利性，就有人愿意支付费用去得到这样的产品和服务。

　　NBD：公司已研发出哪些医用可穿戴设备？未来怎样解决客户粘性问题？

　　燕金元：我们目前研发出了一个测血压的APP，可显示测完之后的具体数值，同时还提供趋势图。我们也将提供一些后台服务，比如告诉客户如何测血压，什么是正常和不正常的数值。

　　我们会汇总整个家庭成员的身体健康状况，只要客户有相应的密码就可查阅。把服务全部关联到产品中，这是一个系统工程，也必须做好系统工程才可能成功。

　　我们生产医用可穿戴设备，不只是为满足投资者喜好，如果股价涨了但利润却不够，那股价就是白涨。我们想要的是实实在在的盈利。

　　NBD：小米是近两年异军突起的一家公司，您觉得小米的经营对宝莱特有何启示？

　　燕金元：我们在进行相关产品推广时，肯定会与网络营销公司、大数据公司进行合作。按照我们的理解，小米的成功不仅是技术成功，也是营销模式的成功，小米几乎纯粹是靠网络营销和概念营销，但这一模式超过了不少传统手机制造商，这些制造商有资金也有技术，但都没卖过小米，所以小米的营销模式值得我们深入研究。

　　宝莱特的产品推广不能走传统的铺货和人海战术模式，一定也是走网络营销模式。但我想，不论是可穿戴式产品还是其他健康产品，宝莱特希望走出一种O2O（线上到线下）模式：线下要有体验，但不进行具体的销售，让客户切身体会到产品的实用性和便利性，一用就觉得这个公司很好、公司的产品很好，以这样的模式把产品推广出去，但最后的成交、订货都在线上。

　　医用可穿戴设备和传统医疗仪器不一样，医院的医疗仪器，推出一个产品要使用5～10年。因为研发、注册、临床时间都需要2～3年，因此如果产品生命周期不长，那就意味着亏损。所以不少大公司产品都是10年不变。然而，向家庭推出的产品就必须更新换代较快，可能一年就有一款新产品推出。

　　此外，医用可穿戴设备与医院产品的销售也不一样。一款好的医用可穿戴产品面对的就是家庭消费者，只要觉得体验够好，那么很快就可以在网上成交。但卖给医院的产品周期很长，产品出来之后，先介绍给医院主任，然后进行对比，最后由院方批准等待预算下拨，在很顺利的情况下也需要半年时间才能卖出一台设备，因此几个月没有销量都是正常的事情。

　　小米手机就不同了，让消费者等一个月之后，一天就能卖掉10万台，这就是民用产品的特点，只要产品好，一开卖就有人迅速购买甚至抢购一空。我们要跟随上述变化，因为无线互联和网络已在改变人们的生活，也肯定会对相关产业产生巨大影响，我们要主动求变，变中寻机。

　　血透耗材布局点将再增3个并购公司产品供不应求/

　　NBD：宝莱特近两年在血液净化领域不断投入，那么公司为何选择这一行业作为未来主业之一？

　　燕金元：我们原来主要生产医疗监护仪，好处是需求稳定，但劣势就是实现二次销售很困难，因为这一设备不需要耗材。所以，我们一直试图生产耗材类产品，因此看中了生化检验领域，因为这一领域耗材需求量很大。

　　实际上在上市之前我们就选择了血液净化领域。这类产品机器设备技术很复杂，使用环境很恶劣，透析液、透析粉都是强碱，要用强酸消毒杀菌，而且要用热水冲洗才能为第二个病人做透析。国内很多大公司都没有生产血透产品，这就导致相关产品95%都是进口的，整个市场几乎全被国外产品占领。

　　这个行业对我们的不利之处就是技术要求很高，有利之处就是国内强有力的竞争对手不多，因此我们有机会变成行业第一。我们现在处于行业前三的水平，只要稍微一发力，一到两年时间我们就可能成为第一。

　　我之前提到了，血透领域需要耗材，且所需耗材量很大，一台机器一年所耗材料金额可达10万元左右，我们一台机器也才卖10万元。换言之，如果客户一台机器使用5年，这个机器销售之后又能产生5倍以上的二次销售，所以我们坚定选择了血透领域进行开发。

　　NBD：宝莱特对公司未来有什么战略布局？

　　燕金元：从战略布局来看，设备肯定我们自己进行生产，耗材方面我们现在已收购了2家公司。按照我们的布局，因为运输成本很高，因此希望在全国能布局5个点，现在只有2个，所以对于未来耗材公司的布局，不是自建就是收购。

　　NBD：在第三届中国上市公司领袖峰会上，其中一个论坛就主要探讨上市公司的并购重组，到时候希望能听到你有关宝莱特未来并购更多的信息。

　　燕金元：我很乐意同优秀的企业家们分享自己的一些心得。

　　我们收购的两家耗材公司对宝莱特的贡献也在逐渐增大。这两家公司都是24小时加班，不停生产。这不是说我们多么有本事，而是行业需求本来就很旺盛，所以我们在加紧布局。

　　NBD：并购过程中最怕出现的问题就是“1+1

　　燕金元：我们的并购思路很清晰，因此搜寻目标公司的范围也很明确，就是集中于血液净化耗材生产领域。这一领域国内一共只有20个厂，我就去过18家。

　　对于并购血液透析耗材公司，我们在管理上也有信心，因为这些公司在生产经营方面同质化较强。比如我们去年6月并购了一家天津耗材公司，就派人到那里去做了1年的管理，今年又把这个人调到新并购的辽宁公司去，然后再派一个人到天津去进行管理。我们目前收购的两家耗材公司都在盈利。

　　等我们整个产业链布局完毕，或将建立一个控股公司去统一全国市场。因为所有的耗材都可以向一家医院销售，只要拿下一家医院的订单，那么所有公司都可以向这家医院供货。目前我们担心的不是营销上，因为现在已是加班加点生产，营销做得再多，生产不出来也没用。我们现在比较急的是加快并购或自建血液净化耗材企业的步伐，我们这一两年在这方面的投入都比较大。

　　NBD：如果有更多的人试图进入血液透析市场，那么产品或将不再供不应求，公司如何保持自己的竞争优势？

　　燕金元：我们具有自己的独特模式。现在运输成本在产品成本中占比为20%，为什么我们要布局5家以上的公司？这和生产钢筋水泥是一个道理，未来布局完成以后，可以降低成本、提高产量，从而提升利润空间。同时供应量上去了，也就有了降价空间。现在我们还不需要抢别人的市场，如果到了出现行业“天花板”时就需抢市场了，但我们布局完成后，就有足够的资源和产能，可以控制成本、实现就近供应。现在很多小厂都在生产血液透析耗材，他们很难复制我们的优势。

　　

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