由于受1997年的金融风暴影响，宝恒集团成为深圳市20家将要整顿的上市公司之一，公司累计亏损3亿多元，不良资产近5亿元，是很多人都不愿意进的单位。1999年下半年，古焕坤却临危受命，带着区委区政府的信任和重托，来到了宝恒集团任董事长兼党委书记、总经理，主持全面工作。
　　命运又一次将难题摆在了古焕坤的面前。但人生就像一条流淌的河，只有遇到狭窄曲折的河道，才会被逼出那澎湃的气势，显现出那一往无前的精神和风采。面对宝恒集团面临的困境，古焕坤没有迷茫，而是对症下药狠抓改革。
当时集团内部由于机构臃肿，人浮于事，造成了庞大的费用开支。对此，古焕坤采取了许多宝恒人至今仍津津乐道的“三子”措施：“减少位子、管住筷子、控制车子”。刚开始，因为涉及很多人的利益，大家都以为他只是说说而已，毕竟这么多年形成的制度，怎么能说变就变呢？但古焕坤却向大家解释道：如果企业不改革，那就只有死路一条，到那时，大家不仅日子过得艰难，甚至会没饭吃。正当大家都在持观望态度时，古焕坤已经把改革纳入了工作日程，并真刀真枪地干了起来。
　　首先，古焕坤从“减少位子”开始，把总部的部门机构从当初的8个减至4个，管理人员减少了一半多。其次，对公司过去业务招待费过于浪费的现象进行控制，实行业务接待费经费包干和公开曝光制度，每月的接待费支出由此下降了三分之二。再次，针对车辆过多，油耗费、修理费等庞大的费用支出，古焕坤果断采取措施，除了保留合理的必要用车外，将30余辆旧车拍卖处理，剩余的公务车辆实行费用限额控制管理。经过努力，“三子”措施收到了立竿见影的效果，2000年管理费用比1999年下降了3500多万元，在此基础上，之后的2001年又下降了1000多万元，并保持在一个合理的水平上。与此同时，古焕坤也得到了广大员工的信任和支持。员工们在古焕坤的带领下觉得越干越有劲，越干觉得路子越来越宽。
　　古焕坤认为，要解决企业中存在的诸多问题，关键要建立起现代企业制度。为此，他对企业重点进行了“一个中心三个机制”（以利润为中心，人才竞争机制、合理分配机制和有效监督机制）为主要内容的管理体制改革。具体措施包括：第一，完善法人治理结构。为把利润目标落到实处，公司完善了二级企业法人制，并实行经理任期目标责任制。第二，改革分配机制。把按劳分配和按生产要素分配结合起来，把薪酬分成基本工资和效益工资两块，其中效益工资与企业的利润完成情况或工作业绩直接挂钩，二级企业员工（含经理）只有完成年度的利润计划，才能拿到效益工资，否则只能领到基本工资，超额完成任务将按一定比例奖励提成，如果完不成任务且企业亏损，该企业经理第一年“黄牌警告”，第二年就地免职。此举彻底打破了员工的“铁饭碗”和干部的“铁交椅”。第三，在全区范围内率先实行二级企业会计委派制，通过加强制度建设和企务公开，实现了企业管理的民主化、制度化、规范化，建立了有效的监督机制。通过这一系列的改革，企业逐步建立了“一个中心三个机制”的管理体系，完善了法人治理结构，向现代企业制度迈出了坚实的一步。